新聞能見度 | 國企醫院的身份追尋

坐落於遼寧省撫順市中央大街24號的撫礦總醫院，始建於1907年。這家百年老院，見證了企業醫院的起起落落。

撫礦總醫院曾經輝煌過。當年，東北三省所有煤礦企業聯合成立東煤集團，它是該集團的中心醫院，輻射整個東北三省。如今，儘管仍然是撫順市龍頭醫院，但是距離輝煌顯然有了差距，撫礦總醫院正在努力蛻變。

“企業醫院規模最大的時候，其數量在全國所有醫院中佔了近40%，服務人口也近40%。”中國醫院協會企業醫院分會會長王文標說，過去企業醫院很風光，對國家建設和維護老百姓健康都作出了貢獻。最近20多年，醫療衛生行業井噴式發展。很遺憾，企業醫院錯過了。企業醫院迷茫地站在十字路口，不知道該往哪裡走。

政策變動，是企業醫院近30年遇到的最大變數。1995年，企業醫院與“剝離”二字捆綁在了一起，開啟轉制進程。彼時，整個能源系統走下坡路，企業逐漸以剝離社會職能的方式給自己減負，企業醫院從此開始了尋找穩定身份的漫長跋涉。

這一波改制，撫礦總醫院沒動。“企業看重醫院發展前景。”但撫礦總醫院院長朱瑞武坦言，這一次波動還是拖了醫院發展的後腿，醫院人員大量流失。從2000年開始，醫院人氣逐步回升，規模擴大，重新回到撫順市排名第一的位置上。

在金永成的記憶裡，2002年達到了剝離高峰。當年，國家經貿委等6個部門聯合發文，要求進一步推動剝離國有企業辦社會職能。那段時間，全國各地的鐵路醫院大多移交地方政府，比如北京鐵路總醫院等。

“改制高潮2010年基本停滯，2015年又開始加速。這一年的8月24日，中共中央、國務院印發了《關於深化國有企業改革的指導意見》，國有企業深化改革全面加速。”金永成說，從總體上來講，當時國資委對剝離企業辦社會職能態度很堅決。但這份文件給了企業醫院更多出路，明確可以採取分離移交、重組改制、關閉撤銷等方式，剝離國有企業所辦醫院。

變化總是比想象得快，不少企業醫院還沒回過神時，政策又有了新風向。“2016年左右，各方感受到了大健康產業的蓬勃發展態勢，不少央企在剝離的問題上出現了動搖，希望能保留醫院，成立自己的醫療集團。”王文標說。

在2015年提出的3種剝離方式基礎上，2016年3月國務院印發的《加快剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題工作方案的通知》，增加了一種方式——專業化運營管理。文件提出，對因特殊原因確需保留的醫療機構，按照市場化原則進行資源優化整合，實現專業化運營管理。2017年，國務院國資委等6個部門要求，2018年年底前基本完成企業辦醫療機構集中管理、改制或移交工作。至此，國有企業剝離醫院的4種方式集齊，即：移交地方、撤銷、專業化管理與引入社會資本重組改制。改制，再次提速。

然而，實際操作中出現了不少問題。王文標舉例，移交政府時，因為編制問題，政府不接，還有一些地方政府限於財力也接收不了。因此，這個階段移交政府的企業醫院很少。只有大慶油田的幾家醫院移交大慶市政府，航天集團遵義醫院交給了遵義市政府。出現問題最多的是重組改制，很多民營資本、社會資本進入醫院後，有投機行為，造成國有資產變相流失。

國有資產評估時評估價值太低，被認為是造成資產流失的主要原因。而且，民營資本進入後，醫院經營狀況不佳，老百姓不接受。“社會資本的出發點與公立醫院不一致，以營利為目的顯然違背了醫療的初衷。”王文標說。

2018年，國務院國資委又發佈了一個文件，進一步推進中央企業辦醫療機構深化改革。文件專門針對中央企業醫院，路徑變成了一條——資源整合，防止國有資產流失，也便於資產分割。除央企之外，地方成立了醫療集團，如山東省、陝西省組織了區域健康醫療集團。在這一背景下，遼寧省成立遼建集團，歸該省國資委。撫順礦務局總醫院劃歸遼健集團。

資源整合的這道口子允許以健康產業為主的國有企業把醫療機構整合起來，作為主業發展。2018年7月，國務院國資委發佈《關於進一步推進中央企業辦醫療機構深化改革有關事項的通知》，進一步劃小範圍，指定華潤健康、國藥集團、中國誠通、中國通用、中國國投、中國國新等6家中央企業可參與國有企業辦醫療機構的資源整合。

“國資委不具體指定，醫院和企業自己談。”王文標說。進入遼健集團一年多，撫順礦務局總醫院在2019年年底，易主華潤集團。“在華潤管理的196家醫院中，醫院一直處於龍頭位置。”一路走來，朱瑞武感慨萬千。

撫礦總醫院的歸宿代表了眾多企業醫院的選擇。“資源整合這一輪到2021年年底時，基本都完成了。”王文標說，截至目前，全國國資系統監管企業2525個醫療機構，已完成改革2515個，完成率達99.6%。69家中央企業和29個地方涉及醫療機構深化改革，其中54家中央企業和山西、江西、河南等23個省（區、市）全面完成改革任務。其中，移交地方政府的506個，佔20%；以醫療健康為主業的國有企業整合了978個，佔38.7%；引入社會資本改制的440個，佔17.4%；關閉撤銷了591個，佔23.5%，基本都是小醫院。

“這一輪整合主要發揮了集團優勢，規模壯大，產業鏈優勢增強。比如，通用集團旗下有5個醫療板塊：環球醫療、通用醫療、國中康健、航天醫科和寶石花醫療，共幾百家醫療機構，床位數已達4.8萬張。目前，還在繼續整合中。”王文標說。

“對華潤瞭解不多，只知道它好像有超市、雪花啤酒。”初識華潤，撫順礦務局總醫院神經內科主任張弘和很多人一樣，感到很陌生。“後來才知道，華潤是紅色央企。”張弘有了一種背靠500強央企的自豪感。

公開資料顯示，華潤集團業務多元，涵蓋消費、醫藥、水泥製造、電力等。隨著人口老齡化趨勢日益明顯，醫療大健康行業的商業潛力備受關注，家底豐厚且有多年藥品業務經驗的華潤不想錯過。

“過去企業醫院發展不起來，原因是什麼？最重要的是方方面面不受重視。”金永成說，過去企業醫院屬於企業後勤部門，與主業發展關係不大，經費、規劃、醫保、衛生政策等支持力度比地方政府的公立醫院差不少。現在有了政策支持，央企將其作為主業發展，受重視程度完全不一樣了。在朱瑞武看來，正是因為醫院進了央企，層級提升了，才被更高層面關注，才會有13個部門發佈《支持國有企業辦醫療機構高質量發展工作方案》。

醫院內部跟以前也不一樣了。“有朝氣。”張弘和神經內科得到了更多支持。“這些年沒有一名醫生掉隊，大夥幹勁非常足。6名醫生今年被列為後備人才，每季度向院長彙報工作。”張弘感受到了醫務人員的變化。

不光是神經內科，所有專科都可以隨時提交需要醫院協助解決的問題。“上週提交的眼震電圖和分析儀已經提上日程，準備購入。”還有一件令張弘開心的事：過去企業醫院沒有職稱評審權，地方代評。現在，只要企業醫院管理規範、能力強，也可以獨立開展高級職稱的評審。

一紙文件帶來了生氣，但並非萬能。非營利性醫療機構不能以營利為目的，這是底線。“然而，企業有自己的特點，投入講回報。醫院定位是非營利性機構，投入後怎麼回報，這個問題需要進一步研究。”王文標建議，劃定企業對醫院無償投入範圍，解決投入合規問題。比如，硬件設備、基本醫療怎麼投，人員經費、專科發展怎麼投等。“現在不少企業投入途徑沒統一，基本上是先把錢借給醫院，掛賬又成了新問題。”王文標說。

母體企業可以拿自己的錢支持醫院發展，這跟以前是不一樣的。中國人民大學醫院管理研究中心研究員曹健分析，在過去，母體企業並不願意過多投入的原因在於：一方面，企業醫院屬於事業性單位，醫院的機構屬性未來是否會改變，母體企業一直在觀望；母體企業將經營性資產投向下屬醫院成為事業性資產，在國有資產增值保值考核方面存有擔憂。另一方面，母體企業是以企業思維來發展醫院，更多地是站在經濟角度考慮投入和產出。因此，投入成了制約醫院發展的大問題，成為其與公立醫院逐漸拉開差距的重要因素。

“現今理順了國有企業辦醫療機構上級主體（母體企業）投入機制，在一定程度上明確了‘誰投入’的問題。”曹健補充說，母體企業應對下屬醫療機構按照現行體制和相關要求落實經費保障責任。此外，國有企業辦醫療機構承接基本公共衛生服務、突發公共衛生事件和重大疫情應對任務，可以按照政府購買服務的有關規定執行。

“對於主辦單位來講，政策上雖然明確了，但是壓力也大，拿出了錢也希望有回報。”金永成說，在國外多以公益基金會形式投入，有很多稅收上的政策支持。

一些受訪者表示，《支持國有企業辦醫療機構高質量發展工作方案》埋下了很多伏筆，但是對於如何投入沒有說清楚。

“明確投入主體後，在怎麼考核的問題上需要進一步明確。”中國社科院健康業發展研究中心副主任陳秋霖長期跟蹤企業醫院發展。他表示，營利性企業可以辦非營利性機構。所以，上一級部門在考核時，考核的是企業社會責任，不能算投資。他也建議，母體企業成立公益基金會理事會，通過基金會將資金捐贈給醫院。

在陳秋霖看來，除了明晰投入方式外，最關鍵的是要回答企業為什麼要辦醫院。上市公司不能將非營利性醫院的收入計入利潤，對這一點要有監管機制。此時，基金會可以監管捐贈人的行為，保證資金用好、用到位。

企業醫院到底是不是公立醫院，這一點仍是很多企業醫院的心結。2015年3月6日，國務院辦公廳印發《全國醫療衛生服務體系規劃綱要（2015—2020年）》。這份文件將醫院分為公立醫院和社會辦醫院，其中，公立醫院分為政府辦醫院和其他公立醫院（主要包括軍隊醫院、國有和集體企事業單位等舉辦的醫院）。

不過，《支持國有企業辦醫療機構高質量發展工作方案》指出，國有企業辦醫療機構是我國醫療衛生服務體系的重要組成部分，並將其界定為國有獨資、全資或國有控股企業實際控制的非營利性醫療機構。對此，金永成表示，這份文件對於國有企業醫院的性質沒有明確，這給國有企業醫院未來發展留下了更多懸念，後續醫院往哪個方向發展、所屬醫療集團該如何投資管理等都不好說。

“希望相關部門儘快明確國有企業醫院與公立醫院的關係。”金永成說。

“不管誰接管醫院，對醫生來講，都要有穩定的發展環境，未來要有盼頭。”張弘說，如果今天換一位東家，明天再換一位，政策會不穩定，醫生會受影響。

“以前，集團內4家三甲醫院3家虧損，而且虧得一塌糊塗，現在全部能夠贏利。”朱瑞武將其歸功於華潤帶來的鯰魚效應。“各家醫院的情況放在一起比，院長們都有壓力。在提升龍頭醫院競爭力的同時，以強帶弱，帶動區域內中小醫療機構在學科、患者服務、精細化管理方面共同提升。”朱瑞武對華潤的幾個理念很認同：學科發展、患者服務體系建設、精細化管理、信息化和體系化。華潤正在將各家醫院好的管理方法集合在一起，形成一個新的管理系統。

如今，華潤將瀋陽的8家二級醫院全部交到了撫順礦務局總醫院手裡。“我們不擅長行政管理，但是在業務上，作為三甲醫院帶二級醫院，比較容易。”朱瑞武說。其實，早在2003年，撫順礦務局下屬的各礦醫院已經全部劃歸該院管理，這些醫院有二級醫院、一級醫院，初步形成了分級診療體系。

企業醫院的發展境況大不相同，“這幾年，省企業醫院變化都挺大，有的進入大學序列了，有的進入政府序列了，有的變成個體了……辦得好不好，大家都看在眼裡。有幾家企業醫院原本發展不錯，被資本幾經轉手後，在學術會上已經看不到他們的身影了。”有院長惋惜道。

資本與醫院之間的糾葛，在黑龍江省齊齊哈爾建華醫院的變遷中集中體現了出來。其前身是國營建華機械廠職工醫院，醫院與資本簽了對賭協議後，一連串的問題也暴露出來。2019年7月，建華醫院微信公眾號發佈的一則消息稱，因上市公司的原因，醫院目前面臨一個非常嚴峻的形勢，處在一個生死存亡的關鍵時刻。拋開該企業醫院背後的是是非非，單是簽訂對賭協議，就已經違背了醫院經營的基本規律。

如今，齊齊哈爾建華醫院已經走過了那段至暗時刻。曾任晉商醫療集團總裁、改制原龍煤集團醫院的職業經理人薛東波，現任齊齊哈爾建華醫院董事長。他認為，無論醫院是營利性還是非營利性，都必須迴歸醫療的本質，這就是“患者至上，救死扶傷”。薛東波說，辦醫院最關鍵的是穩定醫護隊伍、樹立團隊信心、激發全員激情，按照醫學發展的客觀規律辦事。

“是機遇，也是挑戰，關鍵看醫院自己能不能抓住。”王文標說。由於母體企業的特殊性，大多數國有企業辦醫療機構也承載著特殊醫療服務，比如，煤礦、電力、航空航天等特殊行業，其所屬醫療機構由此衍生出與之相匹配的診療能力，並且積累大量救治經驗，在燒傷、職業病、康復等領域都比較突出。

高質量發展的政策要求也給了企業醫院新機會。曹健說，國家層面鼓勵國有企業創新辦醫模式，就是要發展多樣化的醫療健康服務，在職業病防治、健康管理、康復、護理、醫養結合、安寧療護等領域提供全生命週期、多層次的醫療健康服務。

對國企辦醫而言，集團化優勢是大家都看準的一點。“一個拳頭打出去才有力量。要想經營好，先要管理好，不能空有集團的殼，裡面還是各個小醫院獨立作戰。”王文標說。國務院國資委在去年6月發佈的通報中指出，國有企業辦醫療機構要圍繞醫療服務核心，逐步向上下游產業鏈延伸，積極促進與養老、大健康等融合發展，在康復、護理、精神衛生等專科領域有效探索，實現經濟效益和社會效益雙贏。

金永成的建議也是形成產業鏈。他說：“這幾家央企，既然將醫療作為主業發展了，就不應停留在醫療服務上，還要在醫療設備、藥品開發等多方面形成完整的產業鏈。具體來講，在守護好非營利性醫療機構公益性的同時，開拓營利性市場，比如口腔、醫養結合等領域，力爭解決可持續發展的問題。”

曹健表示，與政府辦醫療機構相比，國有企業辦醫療機構具有資本和企業特性，能夠充分發揮體制機制靈活的特點，利用母體企業資源優勢，依託良好聲譽和精益化管理，促進醫療事業和健康產業協同發展。可以抓住政策紅利，轉型為康復護理機構、養老機構，及時在市場急缺的領域補位。但是一位院長表示，通過發展康復、養老等來補位從目前來看很難，因為需要醫院反哺企業的例子仍然佔多數。

各方還有一個擔心：《支持國有企業辦醫療機構高質量發展工作方案》由13個部門發佈，責任怎麼落實？這不是小工程。如果政策、措施不落地，就是空歡喜一場。大家都在期待，國務院國資委下一步能發佈更為細化的政策落地方案。

金永成建議，國務院國資委和相關部門研究出臺文件，解決國企辦醫院改革所涉及的機制體制問題。由於醫療集團內部的醫療機構有多種所有制形式，有非營利性的，有混改的，也有國外參股入股的，要給國企辦醫相應的改革過渡期。

在地方，企業醫院有時仍受到歧視，原因之一是：不像政府辦的公立醫院那樣有編制，醫護人員退休待遇也不同。這些也是張弘和同事擔憂的問題。

“不過，大方向有了，大家一起努力，希望就在前方。”張弘說。

文：健康報首席記者 姚常房

編輯、校對：於夢非

審核：徐秉楠 王樂民